• Ostatnia zmiana 31.07.2013 przez Medyk Białostocki

    Chcę być jak GPS dla naukowców

    Anna Daszuta-Zalewska dwa miesiące uczyła się w Stanach Zjednoczonych, jak zarabiać na nauce. Pojechała tam w ramach programu Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego TOP 500 Innovators. Wróciła i mówi wprost: - Największe pieniądze przynosi komercjalizacja projektów medycznych i informatycznych.

    TOP 500 to program dla najzdolniejszych naukowców i pracowników centrów transferu technologii, które mają stanowić o przyszłości polskiej nauki. Ministerstwo wysyła młodych ludzi w 40-osobowych grupach do najlepszych ośrodków naukowych na świecie, by tam podpatrywali, jak zajmować się badaniami, by z jednej strony osiągnąć sukces naukowy, z drugiej zaś na tym zarabiać.

    Prof. Piotr Moncarz, który jest koordynatorem programu na Uniwersytecie Stanforda (dla wyborcza.biz): - Jeśli uda im się utrzymać razem, będą jak klin. A klin to najprostsze i najskuteczniejsze narzędzie, jakie kiedykolwiek wymyślono. Taki 500-osobowy klin, złożony z osób rozrzuconych po całej Polsce, jest w stanie zmienić polską naukę.

    Anna Daszuta-Zalewska jest drugą osobą z naszej uczelni, która uczestniczyła w programie TOP 500. Jej staż odbył się w sercu Doliny Krzemowej, w Uniwersytecie Stanforda. Niedługo do USA w ramach programu pojadą także dwie kolejne osoby z naszej uczelni: dr Anna Moniuszko-Malinowska i dr Andrzej Małkowski.

    Przeczytaj jeszcze: Komercjalizacja nauki. Już czas 

     

    Wojciech Więcko: Nie jesteś naukowcem, a program TOP 500 jest chyba dla nich?

    Anna Daszuta-Zalewska, Biuro ds. Ochrony Własności Intelektualnej i Transferu Technologii UMB: - Nie jestem naukowcem. Jestem osobą, która ma pomagać naukowcom w komercyjnym wykorzystaniu innowacyjnych rozwiązań będących wynikiem ich badań naukowych.

    Czyli jesteś takim łącznikiem między światem nauki a biznesu?

    - Tak. Chciałbym zostać takim GPS-em, który krok po kroku - jak nawigacja, pomoże naukowcowi posiadającemu innowacyjne rozwiązanie, mające potencjał rynkowy, w jego sprzedaży, licencjonowaniu, czy też pozyskaniu inwestora, jeżeli naukowiec zdecyduje się założyć własną firmę. Naukowcy często nie wiedzą, albo nie są świadomi, ile warte są ich odkrycia. 

    Nie boisz się, że naukowcy nie będą do ciebie przychodzić, bo będą uważać, że ich osiągnięcie nie ma potencjału komercyjnego? I lepiej schować je do szafy? Jak ich przekonać?

    - Doskonale zdaję sobie sprawę z tego, że zmienić sposób myślenia jest niezwykle trudno. Ale warto próbować. Może podam taki przykład. Na Stanfordzie jedną z kluczowych idei przyświecających pracy naukowej jest: „take the idea and make it real!”. Tam pracownik naukowy nie chowa swoich rozwiązań do szafy. Przygotowując badanie naukowe od samego początku zastanawia się, gdzie ewentualnie mógłby sprzedać jego rezultaty, a z gotowym rozwiązaniem od razu przychodzi do centrum transferu technologii i tam je zostawia. Kiedy osiągnięcia są już prawnie zabezpieczone, naukowiec może przygotować o nich publikacje, a centrum informacje o danym rozwiązaniu zamieszcza w swojej bazie danych. Dostęp do niej mają rzesze przedsiębiorców. Stanford to taka marka, że nawet bez  specjalnych kampanii promocyjnych prezentowanych osiągnięć, przedsiębiorcy zainteresowani konkretnym produktem sami się zgłaszają. My jesteśmy, niestety, w zupełnie innym miejscu. Musimy wychodzić do ludzi nauki, wyszukiwać te rozwiązania, które mają potencjał. A potem szukać dla nich odbiorców.

    To pytanie powinno chyba paść na samym początku. Czy naukowiec z naszej uczelni ma szansę zarobić na tym, co wymyśli?

    - Oczywiście. Pod warunkiem, że opracowany produkt będzie pożądany przez rynek. Tak naprawdę nie można generalizować. Stanford miał kilka złotych strzałów, m.in. Googla [wyszukiwarka to efekt badań podczas pracy doktorskiej - red.], wartego miliony dolarów. Czasami z kilku stworzonych produktów udaje się skomercjalizować jeden, który pokrywa koszty wszystkich poprzednich i wychodzi się jeszcze na plus.

    Ile zarabia na swoim odkryciu naukowiec w Stanfordzie?

    - Stanford nie sprzedaje praw własności intelektualnej, tylko je licencjonuje. Taką ma politykę. Naukowiec otrzymuje 30 procent dochodów z licencji. Reszta trafia na uczelnię. Chyba, że naukowiec chce sam założyć spółkę i rozwijać biznes w oparciu o swój wynalazek. Wówczas wykupuje od uczelni licencję na użytkowanie swojego wynalazku.

    Czyli to uczelnia jest właścicielem odkrycia?

    - Tak. Tam wszystkie prawa majątkowe do rozwiązań należą do uczelni.

    A jak jest u nas?

    - W naszym kraju system zmierza w kierunku uwłaszczenia naukowców. Chodzi o to, żeby twórca rozwiązania posiadał wszystkie prawa majątkowe do niego.

    Które rozwiązanie jest lepsze?

    - Trudno to jednoznacznie stwierdzić. W chwili obecnej „uwłaszczenie naukowców” jest tematem gorącej debaty całego środowiska naukowego, które jest w tej kwestii wyraźnie podzielone. W naszym kraju - o ile wariant uwłaszczeniowy zostanie zatwierdzony, to naukowiec będzie musiał zadbać o całą sferę promocyjno-marketingową swojego odkrycia, negocjować z przedsiębiorcami, opłacić wszelkie należne podatki, ponieść koszty ochrony patentowej. W Stanfordzie - gdzie wszelkie prawa majątkowe należą do uczelni - naukowcy nie muszą przejmować się takimi sprawami. Dlatego nie ma prostej odpowiedzi.

    Czy UMB ma potencjał innowacyjny, komercjalizacyjny?

    - Jak najbardziej. Medycyna, czy szerzej - nauki o życiu, a do tego IT mają największy potencjał komercjalizacyjny. Właśnie z rozwiązań w tych obszarach uczelnie czerpią największe zyski. Poza tym to najbardziej przyszłościowe dziedziny.

    To dlaczego u nas jeszcze tego nie widać?

    - Mamy zaszłości w łączeniu naszych osiągnięć i biznesu. To wynika z różnic kulturowych, jak też z powodu innej mentalności. W USA, czy na zachodzie Europy duży nacisk kładzie się na badania utylitarne - praktyczne, których wyniki można wdrożyć w gospodarce. U nas naukowcy przystępując do projektowania badania, często nie analizują możliwości komercyjnego zastosowania rozwiązania. Nie mówimy tu o badaniach podstawowych, które również są bardzo ważne.

    Jakieś jeszcze bariery dostrzegasz?

    - W Stanach Zjednoczonych bardzo mocno rozwinięte jest działanie zespołów multidyscyplinarnych. Razem ze sobą pracują specjaliści z różnych dziedzin, różnych ośrodków i chętnie dzielą się swoją wiedzą. My tego jeszcze chyba nie potrafimy.

    Jeżeli tam mamy do rozwiązania jakiś problem, dajmy na to z dziedziny zdrowa, to tam w zespole badawczym znajdzie się np. lekarz, biolog, inżynier, może jeszcze informatyk, a nawet ekonomista i prawnik. Taki zestaw reprezentantów różnych dziedzin pobudza kreatywność. Wiadomo, że lekarz czy biolog będą najlepsi merytorycznie, ale inżynier czy informatyk może znajdą jakieś rozwiązanie techniczne, czy stworzą program komputerowy ułatwiający pracę, a ekonomista zrobi analizę rynku i sprawdzi, czy jest zapotrzebowanie na dany produkt.

    U nas jest inaczej, najczęściej lekarz pracuje z innym lekarzem, a inżynier z kolegą po fachu. Co więcej wszyscy będą pracować w swoich pracowniach, do których nikogo się nie wpuści, nie mówiąc już o dzieleniu się z innymi swoją wiedzą.

    A sam program TOP 500, może teraz porozmawiajmy o nim…

    - Podczas zajęć duży nacisk kładziono na ich praktyczność. Mieliśmy bardzo intensywny program. Uczyliśmy się właśnie pracy multidyscyplinarnej. Zajęcia były podzielone na bloki tematyczne, np. przywództwo, budowanie zespołów, przedsiębiorczość, finansowanie startup-ów, ochrona własności intelektualnej, czy design thinking. Pracowaliśmy w małych 5-8 osobowych zespołach i mieliśmy przygotowywać projekty praktycznych rozwiązań czy produktów, które mieliśmy wprowadzić na rynek. Od zera.

    Jakieś przykłady takich rozwiązań?

    - Nie mogę opowiedzieć o tym, nad czym pracowaliśmy, bo być może ten produkt wejdzie za jakiś czas naprawdę na rynek, a nie jest jeszcze chroniony patentem. Choć to były tylko zajęcia treningowe, to zaproponowane rozwiązanie i zaprojektowany model biznesowy zostały ocenione na tyle wysoko, że obecnie trwa sprawdzanie wykonalności technologicznej. Powiem tylko, że produkt, nad którym pracował mój zespół, ma związek z modą i okulistyką.

    To może jakiś inny przykład?

    - Też jest kłopot, ponieważ inne grupy zaproponowały takie rozwiązanie, które też mają realny potencjał rynkowy, a jeszcze nie mają ochrony prawnej. Mnie osobiście spodobał się projekt jednej z grup, która zmierzyła się z kulturową barierą kremacji ciał w Azji. Tam społeczeństwo domaga się tradycyjnych pochówków, a jest wiele miast, w których nie ma już miejsc na cmentarzach. I oni znaleźli na to sposób.

    Czyli nie jest tak źle. Polak jednak potrafi. W kraju radzimy sobie nie najlepiej, a do USA pojechała grupa nie znających się wcześniej osób i wspólnie wymyśliła kilka fajnych rozwiązań w dwa miesiące.

    - To są właśnie efekty pracy zespołu multidyscyplinarnego i tego, jak umiejętnie się prowadzi taką grupę. My byliśmy naprawdę zaangażowani w tę pracę, zarywaliśmy noce, żeby się udało.

    Czy trudno pozyskać inwestora w Dolinie Krzemowej?

    - Wszystko zależy od pomysłu, który mamy i od teamu, który za nim stoi. W Stanach Zjednoczonych inwestuje się w pomysł i w zespół. Gdybyśmy, tak jak w Polsce, na spotkanie przynieśli biznesplan, to od razu trafiłby on do kosza. Tam nikt nie ma czasu na czytanie kilkudziesięciostronicowych dokumentów. Kandydat ma często trochę ponad pięć minut na prezentację przed potencjalnymi inwestorami swojego rozwiązania. Będąc w USA robiliśmy sami takie prezentacje, ale też obserwowaliśmy prezentacje prawdziwych przedsiębiorców, którzy starali się o wsparcie dla swoich pomysłów. Wśród nich były nawet dwie polskie firmy, które chciały zaistnieć na rynku amerykańskim.

    I jak im poszło?

    - Nie najlepiej. Choć rozwiązania mieli dobre, to nie potrafili tego dobrze sprzedać. Ich prezentacje nie były przygotowane w sposób, którego oczekują inwestorzy.  

    Wróćmy na uczelnię. Przypuśćmy, że coś fajnego wymyśliłem, ale nie będę się z tym nigdzie pchał, bo mnie wyśmieją…

    - To nie tak. Nawet nie zdajemy sobie sprawy jak proste pomysły wybijają się na rynku globalnym. To nie musi być odkrycie na poziomie nagrody Nobla. Wystarczy, że zaspokaja potrzeby znacznej grupy ludzi. Musimy też przestać się bać porażek. Mike Lyons, przedsiębiorca z 30-letnim stażem w inwestowaniu, przedstawił nam na zajęciach jedną z głównych zasad działania innowatorów: „Ma prawo ci się nie udać”. W USA najbardziej ceni się ludzi, którzy mają na koncie i sukcesy, i porażki. Dlatego, że każda porażka uczy. A odnosząc tylko sukcesy, często nie do końca wiemy, dlaczego nam się udaje.  W naszym kraju, mam wrażenie, że jak popełnisz błąd, coś ci się nie uda, to jak najszybciej starasz się to gdzieś ukryć. Żeby nikt się o tym nie dowiedział, bo jeszcze ktoś to wykorzysta przeciw nam.

    Czyli czego nam brakuje?

    - Akceptacji niepowodzeń, żyłki przedsiębiorczości i podstawowej wiedzy ekonomicznej. Naszym problemem jest też niechęć do współpracy. Nasi naukowcy zamykają się i to nie tylko między uczelniami, ale i wewnątrz uczelni. Z tym - mimo, że jest najlepszy - nie będę robił badań, bo go nie lubię, z tamtym nie podzielę się sprzętem, bo jeszcze coś ciekawego mu się uda. Na Stanfordzie naukowcy z różnych dziedzin są bardzo otwarci na siebie nawzajem, chętnie dzielą się wiedzą, pracują razem, mają wspólne przestrzenie badawcze, realizują wspólne granty i są bardzo otwarci na współpracę.

    Rozmawiał Wojciech Więcko

  • Baner miejsc na twoją reklamę.      Logotyp 60 lat UMB.      Logotyp Młody Medyk.