• Ostatnia zmiana 08.12.2012 przez Medyk Białostocki

    Dyrektor Poniatowski: Człowiek jest ważniejszy od maszyny

    Jak zarządzać szpitalem, by na tym nie tracić, jak porozumiewać się z setkami pracowników, aby wszystko było jasne i dlaczego nie warto robić tajemnic w pracy - o tym rozmawiamy z dr Bogusławem Poniatowskim, dyrektorem Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego w Białymstoku.

    Wojciech Więcko: Czy szpital ma długi?

    Bogusław Poniatowski, dyrektor USK w Białymstoku: - Nie.

    To może ktoś strajkuje?

    - Nie.

    A może są zwolnienia pracowników?

    - Nie i się ich nie planuje.

    To przecież nie jest normalna sytuacja, jeżeli patrzymy na polską służbę zdrowia. Ciągle w mediach słyszymy, że szpitale mają ogromne długi, są strajki, albo groźby zwolnień.

    - To zależy, jak na tę normalność patrzymy.

    W takim razie, co stało się w tym szpitalu, że można dobrze leczyć ludzi, rozwijać się i unowocześniać, a jednocześnie zarabiać na tym?

    - Kluczem do sprawdzenia kondycji finansowej szpitala jest poznanie, jaką pozycję zajmują w niej koszty osobowe. I od razu będzie wiadomo, czy ktoś sobie radzi, czy ma biedę. Jeżeli ma się ponad 80 procent kosztów osobowych, to nie można dobrze funkcjonować. W moim szpitalu wynoszą one ok. 50 procent. Granicą dopuszczalną, moim zdaniem, jest 55 procent. Poza tym ja mam bardzo mądre związki zawodowe. Był okres, kiedy zawieszony był nawet fundusz socjalny, gdy mieliśmy problemy, a chcieliśmy pozyskiwać środki unijne i potrzebny był wkład własny. A przecież z długami nie można mówić o wkładzie własnym.

    To znaczy, że Pan, jako dyrektor, albo mało płaci ludziom, albo szpital ma ogromne przychody?

    - Płacę tyle, ile mogę. Pieniądze otrzymujemy za to, co wyprodukujemy, czyli za leczenie pacjentów. To nie jest mój szpital w sensie własności, bo ja jestem takim samym pracownikiem, jak każdy tutaj zatrudniony. Każdy ma swoją określoną rolę i zadania. A jestem tu po to, by rządzić tak, żeby szpital nie miał długów. A dodatkowo spełniał rolę szpitala uniwersyteckiego, miał dobrze wyposażony warsztat i nadążał za nowoczesnością. Nadto, aby pacjent, który tu trafił, miał leki, które mu są potrzebne, a nie tylko takie, na które stać szpital, bo te właściwe są za drogie. Temu szpitalowi nikt nic nie daje. On nie ma organu założycielskiego, który miałby w swojej działalności statutowej możliwość finansowania jego działalności. Zobowiązania, które podejmujemy, pozostają na barkach pracujących tu ludzi.

    Narodowy Fundusz Zdrowia płaci wam tyle, ile byście chcieli otrzymać?

    - Fundusz płaci nam za to, co wyprodukujemy, i to jest związane z wysokością kontraktu. NFZ zastrzega z góry, że nie będzie w stanie zapłacić nam pełnych nadwykonań, z wyjątkiem zabiegów ratujących zdrowie i życie. Z drugiej jednak strony nadwykonania muszą być, żeby był asumpt do ubiegania się o wyższy kontrakt. Kiedy nie ma realizacji zawartego kontraktu, to w następnym roku niestety jest on obniżany. I żeby było jasne, to nie jest zła wola Funduszu. Oni po prostu mają za mało środków do podziału.

    Co Pan zastał w 2004 r., kiedy został dyrektorem?

    - Kłopoty. Największymi była mentalność ludzi i zobowiązania finansowe szpitala, które wynosiły ponad 46 mln zł.

    Co było trudniejsze do opanowania?

    - Zdecydowanie mentalność ludzi. Trzeba było ich przekonać, aby utożsamiali się z tym miejscem. By uświadomili sobie, że to od ich pracy i zaangażowania zależy wynik finansowy. To nie jest tak, że tu są najgorsze zarobki ze wszystkich podobnych jednostek w regionie. Jak porównamy rok 2005 i 2012 to jednak pensje są istotnie większe. Być może nie są one zgodne z oczekiwaniami, bo te są zawsze większe niż możliwości. Ja uważam, że największym potencjałem dla rozwoju każdego szpitala nie jest aparat, tylko ludzie. Nie w sensie ilości, ale jakości. Chcąc być dobrym specjalistą, trzeba nie tylko skończyć medycynę i zrobić specjalizację, ale trzeba jeszcze mieć doświadczenie. To się nabywa w jakimś przyzwoitym ośrodku, przy przyzwoitym mistrzu. Aparat można kupić w leasingu, na raty, za gotówkę, czy zdobyć z programu unijnego. Pytanie tylko, kto go potem obsłuży, kto wyciągnie wnioski z uzyskanych wyników? Tego się nie przeskoczy. Można mieć cudowny sprzęt, ale jak się nie ma fachowców do obsługi, wtedy jest to tylko mebel. Dlatego największym zadaniem takiego szpitala jak nasz, jest ciągłe kształcenie kadr.

    A sprawy finansowe?

    - Kiedy przyszedłem na to stanowisko wprowadziłem budżetowanie jednostek już na poziomie każdej komórki [np. kliniki - red]. Dlatego jej kierownik wiedział, jakim budżetem dysponuje, i jakie ma możliwości. W 2004 r. to była nowość, teraz to podstawowa rzecz w zarządzaniu.

    To, co przedtem było tabu, teraz jest jawne. Kierownik ponosi pełną odpowiedzialność za jakość świadczeń medycznych i za wynik finansowy komórki. To się sprawdza. Jak jest kontraktowanie usług, to szef komórki zgłasza mi, ile może wykonać usług, i ile chce środków, a moim zadaniem jest wywalczyć taki kontrakt.

    A budowa nowej części szpitala? Po co? Już teraz szpital jest ogromny. Teraz jesteśmy praktycznie na jednej wielkiej budowie.

    - Rozbudowa nie jest mi potrzebna, ona jest potrzebna pacjentom i pracownikom. Drastycznie - bo to słowo najlepiej tu pasuje - na plus zmienią się warunki socjalne pacjentów. Będą jedno- i dwuosobowe sale chorych, każda z węzłem sanitarnym, stworzona zostanie lepsza baza dydaktyczna dla studentów i kursantów, unowocześniony zostanie warsztat diagnostyczno-leczniczy. Pojawią się nowe jednostki, których w szpitalu teraz nie ma, a ich powstania wymaga nowoczesna medycyna. Rozwiążemy problem archiwizacji, bo szpital ma z nią problem w zasadzie od samego swojego początku. Jest też problem z parkingami przy szpitalu i będziemy chcieli zbudować parking wielopoziomowy, podziemny i nadziemny.

    Nie ukrywam, że w związku z modernizacją są trudności. Ciężko jest budować i jednocześnie realizować kontrakt z Funduszem. Jeżeli byśmy utknęli, albo nie wykonali kontraktu, to konsekwencje są poważne. Oznacza to zmniejszenie kontraktu na rok następny. Co prowadzi do zmniejszenia przychodów szpitala, a to do braku dochodu na działalność bieżącą. Zdaję też sobie sprawę z tego, że po rozbudowie szpital będzie o ponad 100 proc. większy i wzrosną koszty jego utrzymania. Zakładając, że stopień kontraktu będzie taki sam jak dziś, to może być ciężko. Dlatego już dziś staramy się podejmować ruchy oszczędnościowe, żeby podwojenie powierzchni nie powodowało podwojenia kosztów utrzymania.

    Z czego jest Pan najbardziej dumny, kiedy ogląda Pan budowę?

    - Każda rozbudowa, modernizacja daje satysfakcję. Mnie jednak najbardziej się podoba, kiedy widzę, że kierownicy komórek, traktują szpital jakby był ich. Oni nie mówią, że to szpital państwowy, czy publiczny, że to problem dyrektora, tylko że nasz. Oni starają się coś poprawić, chcą uzyskać lepszy wynik. Oczywiście nie wszystko jest jeszcze tak doskonałe, nie na wszystkich odcinkach to się udaje. To, co mnie niepokoi, to fakt, żeby ludzie nie zgubili misji szpitala i nie sprowadzili go tylko do wyników finansowych oraz swoich żądań płacowych.

    Jakie ma Pan zawodowe marzenia?

    Aby w zdrowiu doczekać zakończenia modernizacji szpitala. Nikt przecież nie zakłada, że wydarzy się coś złego, ale życie uczy, że różnie z tym bywa.

    A co Panu spędza sen z powiek?

    - Ja śpię bardzo dobrze. Nie narzekam. Wystarczy mi 6-7 godzin. Codziennej pracy mam tyle, że nie mam czasu na hobby [polowania i wędkarstwo - red.]. Tylko tego mi brakuje.

    Jak pana podpisać na potrzeby tej publikacji? Lekarz czy menedżer?

    - Próbuję łączyć jedno z drugim. Jednak obecnie bardziej jestem menedżerem. Z pacjentem nadal mam codzienny kontakt. Od 17 lat prowadzę prywatną praktykę. A dodatkowo mam stały kontakt z nowościami medycznymi, bo biorę udział w różnych konferencjach czy sympozjach i to nie tylko ze swojej specjalności. Muszę być na czasie, bo szpital organizuje różne przetargi i kupuje sporo nowoczesnego sprzętu. Nie chcę się opierać tylko na informacji z ulotki, muszę też poznać opinie innych użytkowników, uczyć się na cudzych błędach.

    Rozmawiał Wojciech Więcko

     

     

    Dr Bogusław Poniatowski - absolwent Uniwersytetu Medycznego w Białymstoku. Ma kilka specjalizacji, m.in. z chorób wewnętrznych i z medycyny ratunkowej. Pracę lekarza rozpoczynał w 1979 r. w szpitalu w Suwałkach, a od 1981 r. jest zatrudniony w Samodzielnym Publicznym Szpitalu Klinicznym w Białymstoku (obecnie USK). Zajmował różne stanowiska - w szpitalu był adiunktem w Klinice Kardiologii, świetnie sprawdzał się też w zadaniach organizacyjnych, dlatego był m.in. lekarzem wojewódzkim, czy pełnomocnikiem premiera ds. wdrażania reformy administracji publicznej i ustawy o ochronie zdrowia, a także pełnomocnikiem wojewody podlaskiego ds. ratownictwa medycznego. Od 2008 roku wchodzi w skład zespołu powołanego przez Ministerstwo Zdrowia ds. analizy funkcjonowania szpitali klinicznych. Dr Poniatowski jest autorem wprowadzonego na Podlasiu i rozszerzonego na całą Polskę systemu leczenia ostrych incydentów wieńcowych przy pomocy angioplastyki pierwotnej. Otrzymał za to nagrodę I stopnia od ministra zdrowia oraz Srebrny Krzyż Zasługi.

  • Baner miejsc na twoją reklamę.      Logotyp 60 lat UMB.      Logotyp Młody Medyk.