• Ostatnia zmiana 19.06.2017 przez Medyk Białostocki

    Marek Karp dyrektorem szpitala USK

    Marek Karp wygrał konkurs na stanowisko dyrektora Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego. Podpisał 6-letni kontrakt na szefowanie placówce i wziął na siebie zadanie stworzenia najlepszego szpitala w Polsce.

    Chcę, by szpital świadczył nowe usługi medyczne. Widzę duży potencjał w stworzeniu w szpitalu tzw. przychodni rodzinnej (POZ). To szansa na dodatkowe środki, bo to dobrze finansowane usługi, ale też szansa na odciążenie naszego SOR-u

    W szpitalu pracuje od 2002 roku. Jest absolwentem Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. W 2001 roku ukończył w Wyższej Szkole Zarządzania i Finansów w Białymstoku studia podyplomowe w zakresie ubezpieczeń zdrowotnych „Zarządzanie w ochronie zdrowia”. Ma również dyplom studiów podyplomowych Szkoły Głównej Handlowej.

    Pracował w Urzędzie Wojewódzkim w Łomży (przeszedł wszystkie szczeble zawodowe: od referenta po starszego inspektora wydziału finansowego), był głównym księgowym w Wojewódzkiej Stacji Pogotowia Ratunkowego w Łomży, a potem w Podlaskiej Regionalnej Kasie Chorych był najpierw dyrektorem departamentu kontroli, a następnie dyrektorem departamentu finansowego. W latach 2000 - 2001 był dyrektorem w departamencie zdrowia i opieki społecznej w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Podlaskiego. Przez kolejne dwa lata odpowiadał za gospodarkę finansową w Podlaskiej Regionalnej Kasie Chorych jako członek zarządu - zastępca dyrektora ds. finansowo-administracyjnych. W 2002 roku rozpoczął pracę w USK w Białymstoku.

     

    Wojciech Więcko: Zastanawiam się, czy powinienem składać gratulacje. Funkcja, którą Pan objął, jest bardzo niewdzięczna, o sukcesy trudno, a problemy pewnie w szpitalu czwórkami chodzą. Ogromne wyzwanie.

    Marek Karp, dyrektor Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego w Białymstoku: - Proszę mi raczej kibicować. Jeżeli byśmy mieli podchodzić do tego w kategorii sukcesu, to trzeba by go rozłożyć na pewną grupę osób zaangażowanych w pracę szpitala, z rektorem UMB na czele. Mój udział w konkursie na to stanowisko był pewnym wyzwaniem. Trzeba było się do tego przygotować, opracować koncepcję funkcjonowania szpitala, ale też umieć to przekazać podczas rozmowy z komisją konkursową. Przecież to była chwila. Myślę też sobie, że komisja prócz moich planów dla szpitala, oceniła też moje 15 lat pracy w tym miejscu.

    Rektor prof. Adam Krętowski wprost powiedział, czego wymaga od Pana: pacjenci mają być bardzo dobrze leczeni, pracownicy szpitala zadowoleni z pracy, czyli w domyśle mają być podwyżki pensji, a szpital się ma bilansować. To taka układanka prawie niemożliwa do spełnienia.

    - Dlatego to takie duże wyzwanie.

    Tylko czy to nie jest misja straceńca?

    - Czy ja na takiego wyglądam? Z perspektywy 15 lat mojej pracy w szpitalu, podejmowanych przeze mnie decyzji… Czy coś wskazuje, że jestem niespełna rozumu?

    Nie.

    - Mam wiedzę i znam szpital z każdej strony. Znam jego słabe strony, ale też mocne. Przystąpiłem do konkursu, w którym kandydatów na to stanowisko było więcej niż jeden. Oceniam więc, że to, co wymyśliłem dla szpitala - z mojego punktu widzenia - jest realne. To nie jest szaleństwo.

    Wszystko w porządku, o ile zaczynamy z poziomu zero. A szpital jest zadłużony, mówimy o kilkunastu milionach złotych poniżej tego zera.

    - Startuję z trudnej pozycji finansowej. W pewnym momencie w szpitalu przeoczono moment, kiedy krzywa sukcesu zaczęła opadać. Nie podjęto w porę działań, by ten trend odwrócić. To nie znaczy, że teraz nie ma czasu, by w sposób racjonalny wyprowadzić ten szpital na prostą. Sytuacja finansowa jest trudniejsza niż kilka lat wcześniej, ale nie ma rzeczy niemożliwych. To moje motto. Wiem, jak to zrobić.

    Tyle że to Pan był dyrektorem ekonomicznym szpitala, kiedy ten zaczął wpadać w kłopoty finansowe. I teraz Pan mówi, wiem jak to zmienić? To co Pan robił wcześniej?

    - Ja o tym informowałem swoich zwierzchników w 2015 r. Mówiłem o trendach i zjawiskach, które zauważam w finansach szpitala. Co pół roku pisałem raport z tego, co się dzieje. Informowałem w nim, że jest źle, że idziemy pod wodę. Proponowałem pewne rozwiązania, by tego uniknąć. Wtedy też na prośbę rektora przygotowałem program restrukturyzacyjny szpitala. Z perspektywy czasu wiemy już, że sytuacja finansowa szpitala tylko za rok 2015 była drastycznie inna niż w pozostałych latach. To było minus 15 milionów. W latach poprzednich wynik był dodatni. Jednak już wtedy pokazywałem, że tendencje są niekorzystne dla nas. Trudno mi się teraz bronić przed zarzutem, że będąc dyrektorem ds. finansowych przegapiłem ten moment. Ja go nie przegapiłem.

    Co Pan zaproponował dla lepszego funkcjonowania szpitala, skoro komisja jednogłośnie wybrała Pana?

    - Roboczo nazywam to strategią zrównoważonego rozwoju. Twierdzę, że szpital już wykorzystał swoją szansę na rozwój infrastruktury. Jesteśmy w zawansowanym etapie modernizacji szpitala i jest on bardzo dobrze wyposażony. Teraz czas zadbać o ludzi. Chcę postawić na ich rozwój i chcę odzyskać renomę tego miejsca. W ostatnim czasie USK z różnych przyczyn stracił zbyt wielu specjalistów. Chcę odwrócić ten trend. Wiele wskazuje na to, że będzie to o tyle łatwiej zrobić, że powstaje ustawa o sieci szpitali. Dzięki niej nakłady finansowe na szpitale - takie jak nasz - mają być scentralizowane i być może dzięki temu uda się dużo zmienić.

    Tak bardzo wierzy Pan w ustawę o sieci szpitali?

     - Tu wiara nie ma nic do rzeczy. To kwestia parametrów, które wynikają z tej ustawy. Mam tylko pewną niejasność, która dotyczy oceny szpitala wynikającej z jego aktywności. O tym mówią na razie tylko politycy. Zakładam, że chodzi tu o sprawozdawczość rozliczeniową, która będzie szła równolegle do procesu budżetowania. Jednak dopóki nie będzie w sposób klarowny określone, w jaki sposób słowa te przekładają się na pieniądze, to nie będę mógł powiedzieć, czy wierzę czy nie.

    Z punktu widzenia szpitala klinicznego jestem zadowolony z tego, co ta ustawa wnosi. Ona wreszcie porządkuje taką kwestię jak hierarchia i miejsce świadczenia usług. Wcześniej mówiło się, że różna wycena świadczeń w różnych miejscach jest niekonstytucyjna. A teraz stwierdza się wprost: udzielanie świadczeń w pewnych miejscach jest o wiele lepsze jakościowo niż w innym miejscu. Dlatego świadczenie w szpitalu klinicznym wyceniane są o 20 proc. drożej. Kwalifikuje się nas do najwyższego poziomu, dostrzega się wreszcie ważną rolę szpitali klinicznych. Tu nie tylko jest najlepszy sprzęt i specjaliści, ale też uczy się następców. Nie możemy bazować tylko na tym, że lekarz specjalista, świetny zabiegowiec, będzie swój potencjał wypalał w szpitalu powiatowym, a w szpitalu klinicznym tylko dyżurował. Musi być odwrotnie. Najlepsi pracują w szpitalu klinicznym, bo tu prócz leczenia pacjentów, szkolą innych lekarzy.

    To z czego Pan zapłaci temu lekarzowi?

    - Szpital musi być na to stać. To inwestowanie w człowieka. Jeżeli zadbam o to, że uznany na rynku specjalista będzie pracować u mnie, to oznacza, że nie będzie pracował gdzie indziej. Wobec tego pacjent przyjdzie do mnie i świadczenie zostanie zrealizowane w moim szpitalu. Zwiększy się mój potencjał, a osłabi konkurenta. To mechanizm biznesowy. Muszę mieć pieniądze na to, by zainwestować w ludzi. Od razu zaznaczę, że nie będę za wszelką cenę ściągał wszystkich ludzi. Jest jakaś granica. Nie będę zatrudniał każdego, który jest na rynku, tylko najlepszego. Chcę mieć kilka przewodnich nazwisk, które będą decydowały o tym, że jesteśmy najlepsi. Potem będziemy zastanawiać się nad ekspansją w inne obszary medyczne.

    Z tego wynika, że rozważa Pan wprowadzenie zakazu konkurencji dla swoich specjalistów, skoro chce Pan być w pewnych kwestiach unikalny na rynku?

    - Teraz nie czas na to, by taki zakaz wprowadzać. Co mam powiedzieć lekarzowi, który u mnie zarabia 2,4 tys. zł? Że nie może dorabiać? Wtedy on, ale też inni, momentalnie odejdą ze szpitala. Muszę stworzyć taki system, żeby lekarz zastanowił się, czy opłaca się mu odchodzić ze szpitala. To oznacza, że na starcie muszę mieć ofertę jego pensji porównywalną do tej rynkowej. Z czasem muszę mieć lepszą. Dopiero kiedy to osiągnę, mogę się zastanawiać nad wprowadzeniem zakazu konkurencji. To nie są puste słowa. Są już podjęte decyzje, że od 1 stycznia 2018 roku lekarz specjalista będzie zarabiał nie mniej niż 4,1 tys. zł wynagrodzenia zasadniczego. Aby pokazać, że to nie tylko obietnice, od 1 lipca będzie podwyżka w wysokości 50 proc. różnicy pomiędzy aktualnym wynagrodzeniem, a tym docelowym. Podwyżka pensji to jeden z elementów zahamowania zjawiska odpływu specjalistów. Do tego chcę dołączyć system motywacyjny, żeby ci, którzy odeszli ze szpitala, wrócili.

    A co w sytuacji kierowników klinik szpitalnych, którzy są właścicielami prywatnych klinik o takim samym profilu? Oni de facto są konkurencją dla szpitala. Są przecież takie kliniki, które niegdyś działały świetnie, a potem pogorszyły się im wyniki, właśnie z powodu tego konfliktu interesów.

    - To takie szpitalne mity. Sprawdziłem je, bo to był mój obowiązek i nic się nie potwierdziło. Z drugiej strony, jeżeli ktoś realizuje cele postawione przed nim w szpitalu, a dodatkowo w swoim prywatnym czasie angażuje się w jakieś przedsięwzięcia, to mnie to nie powinno interesować.

    Rozmawiamy o lekarzach i ich pensjach, a inne grupy zawodowe w szpitalu?

    - W swojej strategii rozwoju szpitala zaproponowałem dwa rozwiązania. Po pierwsze, chcę stworzyć siatkę wzajemnych relacji wynagrodzeń pomiędzy poszczególnymi grupami zawodowymi. Będzie jasno określone, ile pensji bazowej ma zarabiać np. pielęgniarka z danym stopniem specjalizacji i danym stażem, ile laborant, a ile pracownik administracji. Każdy ma wiedzieć, w jakim miejscu szpitalnego systemu finansowego się znajduje. Po drugie, proponuję też sposób dojścia na osi czasu do tych regulacji finansowych [podwyżek - red.]. Zaproponowałem organizacjom związkowym, żeby pomogły mi określić, które grupy pracownicze będą tym regulacjom poddawane jako pierwsze. Szpitala na razie nie stać, by zrobić to równocześnie dla wszystkich grup zawodowych. Współpraca ze związkami jest bardzo ważna, ponieważ zależy mi na tym, by nie torpedowano planów restrukturyzacji szpitala. Zdaję sobie sprawę z tego, że teraz niektóre grupy zawodowe mają ciężko. Chcę jednak, by te osoby wiedziały, że są w konkretnym miejscu oczekiwania i niedługo będzie ich czas.

    Pielęgniarki będą pierwsze?

    - Nie. Choć to największa i szczególnie zaangażowana grupa zawodowa, jaka jest w szpitalu, to w tej hierarchii nie jest posadowiona na początku. Wynika to z tego, że przez najbliższe dwa lata wzrost ich wynagrodzeń jest finansowany z innego źródła. Mówi się na to pieniądze „ministerialne”, ale to środki pochodzące z NFZ i wyłączone z kontraktu na inną działalność. A skoro ten program trwa, to nie przewiduję na razie wobec pielęgniarek dodatkowych regulacji. Planuję jednak te dodatki, które teraz otrzymują, włączyć do wynagrodzenia zasadniczego; w efekcie czego wzrosną inne zmienne, które spowodują automatyczny wzrost pensji. Równolegle także funkcjonować będzie motywacyjny system premiowy. Zdaję sobie sprawę, że to wcale łatwo nie będzie wdrożyć te rozwiązania.

    Przewiduje Pan zmiany w strukturze klinik szpitalnych, ich funkcjonowaniu?

    - Tak. Chcę, by szpital świadczył nowe usługi medyczne. Widzę duży potencjał w stworzeniu w szpitalu tzw. przychodni rodzinnej (POZ). To szansa na dodatkowe środki, bo to dobrze finansowane usługi, ale też szansa na odciążenie naszego SOR-u. Dzięki temu pacjent zyskuje doskonałą pomoc medyczną w systemie ambulatoryjnym, a szpital zyskuje finansowo i organizacyjnie.

    Planuje Pan uruchomienie tzw. nocnej i świątecznej pomocy?

    - Z regulacji prawnych dotyczących szpitali wynika, że każdy z nich będzie musiał to zorganizować. Na razie nie ma szczegółowych zasad finasowania tego typu usługi, ale to ma być obligatoryjne. Tylko organizacja POZ jest dobrowolna. Niemniej jestem już na to gotowy. W bloku „M” dotychczasowa przychodnia rodzinna dostała już wypowiedzenie umowy najmu pomieszczeń. Tam zorganizuję swój POZ. Mam specjalistów, mam możliwość świadczenia usług ambulatoryjnych na najwyższym poziomie, mam wreszcie pacjentów, którzy są przyzwyczajeni, że tam taka przychodnia funkcjonuje. Zakładam więc, że nadal będą zainteresowani, by tu szukać pomocy. Dokładając do tego całe otoczenie szpitala, z jego poradniami specjalistycznymi i świetną załogą, jestem w stanie kompleksowo zaopatrzyć każdego pacjenta. Udzielić mu każdego rodzaju świadczenia medycznego. Nawet nie ukrywam, że chcę jeszcze bardziej niż dotychczas wykorzystać dominującą pozycję szpitala na rynku usług medycznych.

    Jakieś inne zmiany?

    - Jesteśmy w trakcie organizacji i tworzenia nowej kliniki, która przejmie przypadki internistyczne od innych klinik specjalistycznych. Mamy pewien problem z napływem pacjentów z tzw. dyżurów. Oni muszą być przyjęci do szpitala. Trafiają do klinik specjalistycznych, blokując w nich miejsca dla pacjentów planowych. W efekcie kliniki nie mogą wypełniać swojego kontraktu z NFZ. Dlatego chcemy stworzyć klinikę internistyczną, która przejmie tych pacjentów i przez to udrożnią się kliniki specjalistyczne.

    Tylko ten szpital ma opinię „giganta”, to właśnie dlatego pacjenci go wybierają. Czy to nie kwestia czasu, że nawet nowa klinika się zatka?

    - Pewnie może się tak stać, ale jeżeli już teraz nie stworzymy mechanizmów usprawniających naszą pracę, to stracimy naszą rangę. Przecież chcę, by to nadal był „gigant”.

    Rozmawiał Wojciech Więcko

     

     

     

    Krótko o szpitalu

    Uniwersytecki Szpital Kliniczny w Białymstoku to jeden z największych szpitali klinicznych w Polsce. Wykonuje się tu szeroki wachlarz unikatowych procedur w ramach kontraktu z podlaskim oddziałem NFZ oraz umowy z Ministerstwem Zdrowia. Są tu hospitalizowane przypadki z medycznego punktu widzenia najtrudniejsze, wymagające wysokospecjalistycznej wiedzy i znakomitego sprzętu.

    Szpital zlokalizowany jest w dwóch miejscach: przy ul. Skłodowskiej jest 26 klinik z 836 łóżkami, gdzie rocznie leczonych jest ponad 36 tys. pacjentów. Funkcjonuje tu także 30 poradni specjalistycznych. Rocznie jest tam udzielanych około 150 tys. porad; przy ul. Żurawiej znajduje się pięć klinik i cztery oddziały z 320 łóżkami, działa tam też 20 poradni.

    W szpitalu zatrudnionych jest w sumie ponad 2,5 tys. pracowników. Spośród 760 pracujących w szpitalu lekarzy, 60 ma tytuł profesora, 32 doktora habilitowanego, kilkuset tytuł doktora nauk medycznych. Pacjentami opiekuje się 900 pielęgniarek i prawie 150 położnych.

    W 2008 roku rozpoczęła się przebudowa i modernizacja szpitala finansowana z budżetu państwa. Obecnie większość prac jest na ukończeniu. Przewidywany koszt inwestycji to 509 mln zł. Po rozbudowie szpital przy ul. Skłodowskiej będzie miał 56 tys. metrów kw. powierzchni (obecnie ma ok. 25 tys. metrów kw.

  • Baner miejsc na twoją reklamę.      Logotyp 60 lat UMB.      Logotyp Młody Medyk.